摘要：中房报记者 高拯坤 北京报道从2012年收购南联地产到成立海外事业部，从B转H股引发业内猜想到海外业务不景气引发争议，万科已经在“国际化”道路上走了整整8年。早在国际化之初，王石就为万科定下了三个目标：一是学习；二是建立网络关系；三是给消费...
从2012年收购南联地产到成立海外事业部，从B转H股引发业内猜想到海外业务不景气引发争议，万科已经在“国际化”道路上走了整整8年。
早在国际化之初，王石就为万科定下了三个目标：一是学习；二是建立网络关系；三是给消费者提供国际化服务。
王石之外，郁亮同样对“国际化”寄予高期待，甚至直言：“未来十年万科是不是一家优秀公司要从国际化角度去衡量。”
这样一件关乎万科未来的事做得怎么样了？
从业绩层面来看，受制于相关因素影响并不太理想。“业务上短期成绩单不好看或许不是最关键问题。”柏文喜直言：“8年以来我最关心的不是万科在国外做了多少项目、业务跨度到达了多少个国家、海外业务的规模有多大以及比重有多少。最关心的是万科全球化整合资源、市场与人才水平达到了什么程度，万科的企业文化与组织发展的国际化程度如何。”
针对外界质疑以及海外战略和业务方面问题，6月24日，在收到中国房地产报记者采访请求后，万科方面婉拒未做回应。
王石的情结
万科国际化大梦想最初生根发芽在王石心里。
2011年，时年60岁的王石到美国哈佛大学做访问学者，被外界广泛解读为：不仅仅是为了个人梦想，而是为万科在他退休前能走到哪一步做战略充电和思考。
王石曾为万科定下3个目标：
第一是学习。在中国发展过程中，当下的市场形态还是发展中的一种经营模式，但欧美已经形成了成熟的经营模式。
第二是建立网络关系。万科现在已经在打造国际化战略合作伙伴关系，但万科需要主动地把原来被动的国际化变为主动。
第三是给消费者提供国际化服务，解决业主新需求。比如旅游、投资、移民、子女留学等，当业主具备国际化消费水平时万科要有能力为其提供国际化服务。
那个时候，万科管理层共识是：能否真正地实现国际化关乎着万科未来，即便“国际化”还不是万科标签。
这次游学之后的2012年，在房地产调控仍充满不确定性的背景下，万科迈出了真正意义上国际化第一步：将资金投到国外，在国外做项目。
2012年5月，万科以10.79亿港元价格获得了在港交所上市的南联地产控股有限公司73.91%股份，随后更名为万科置业（海外）有限公司（2019年底，该公司更名为“万科海外投资控股有限公司”，以下二者统称为“万科海外公司”）。不久之后，万科还正式成立了海外事业部。
2013年，万科进入美国市场，与美国头号房企铁狮门房地产公司合作开发旧金山高层豪华住宅公寓，实现了从0到1的飞跃。此次试水和之后落地曼哈顿的“东53街100号”项目，实质上是确立了万科海外业务商业模式1.0版本，即选择门户城市、选择最优秀的合作方。
2014年，在王石主导下，万科B股转H股获得批复。彼时的万科称，B股转H股并非在国际化最初的计划之内，但此举将成为万科国际化重要步骤，使万科能够达到更高的国际化水准。
短短几年，万科就已经打造了两个海外上市平台，国际化框架初具雏形。接下来的探索路线也早已在王石心中。他不止一次地说过，万科投资的地方除了新加坡和香港外，还应该重点关注纽约、旧金山、西雅图和伦敦，之后是巴黎和柏林。
中国房地产报记者注意到，自2012年开始到现在，万科海外项目落地的实际路线图与王石的设想基本一致。另一方面，正如柏文喜观察的那样，万科在与国际化投资机构的合作上一直表现得可圈可点，收购和私有化普洛斯也一度引发市场的强烈关注。
郁亮的期待
除了王石，万科董事会主席郁亮同样对“国际化”寄予高期待，甚至在当年直言：“未来十年万科是不是一家优秀的公司要从国际化角度去衡量。”
虽然万科动作不断，但有业内人士认为，随着时间的推移万科海外大动作越来越少。特别是万科海外公司无论是项目数量还是盈利水平都与万科这个龙头房企不相匹配。
来自万科海外公司的经营数据或许更具说服力。财务数据显示，收购南联地产后3年间，该公司净利润一直处于同比下降状态。
2018年，万科海外公司股东净利润同比增长约336.25%，达到约6.77亿港元（约人民币5.79亿元），但主要源自集团“应占联营公司业绩”显着增加，即收购前南联地产已有业务。
到了2019年，万科海外公司总收入同比增长147%，达到2.51亿港元（约人民币2.30亿元），但盈利却下降80%至1.33亿港元（约人民币1.21亿元），原因是集团“应占联营公司盈利大幅下跌”。
在市值方面，万科收购南联地产之际（2012年5月31日），万科海外公司的总市值约为87亿港元（约人民币79.44亿元），接近历史峰值。自此之后，万科海外公司总市值一路下跌，至2019年年初跌至16.32亿港元（约人民币15亿元）；至2020年6月29日，总市值已缩水至11.34亿港元（约人民币10.36亿元）。
针对外界质疑以及海外战略和业务方面问题，6月24日，在收到中国房地产报记者采访请求后，万科方面婉拒未做回应。但其透露，万科海外近期没有较大业务动作。受相关政策影响，房企“出海”话题也比较敏感。希望媒体在后续万科海外取得更大成绩时多一些关注。
“国际化这8年，虽然万科付出了非常多精力与资源，但却很难在短时间内实现王石定下的三个目标。”万科长期观察者之一中国企业资本联盟副理事长柏文喜表示。在他看来，企业对于国际化认知和实施是一个非常缓慢过程，8年时间是远远不够的。
万科国际化到底走得怎么样？
业务上短期成绩单不好看或许不是最关键问题。柏文喜直言：“8年以来我最关心的不是万科在国外做了多少项目、业务跨度到达了多少个国家、海外业务的规模有多大以及比重有多少。最关心的是万科全球化整合资源、市场与人才水平达到了什么程度，万科的企业文化与组织发展的国际化程度如何。”
中指研究院企业研究总监李建桥也称，8年来最关注的是万科通过国际化在文化、理念、产品和责任方面的变化，以及由此对中国房地产市场发展带来的积极影响。
应该明白，人才储备、文化理念等软实力的提升是企业国际化至关重要的一环。
早在2013年，《万科周刊》就发文写到：万科面临的主要是国内市场和国内竞争者，是典型的内向国际化。走出去之后早晚会与国际大型房地产企业短兵相接。那么按照古训，自当知己知彼，扬长避短，以学习为主。
万科主要面临三大任务：其一，同国内和国际同业巨头竞争并生存下来，同时形成企业关于客户认知的核心竞争力；其二，挟本土开发经验加强与国际同业巨头的合作，学习跨国管理的技术和工具，并通过合作伙伴渠道尝试性地获取开发标准流程经验和创新源动力；其三，用国际化内容默化公司气质，包括统一员工尤其是高管阶层对国际商业文化的认识、构建包容国际主流价值体系的企业制度。
郁亮也多次表示，开展海外业务的主要目的，在于获得实地认识和理解海外成熟市场运作经验的机会，通过合作学习国外优秀同行的专业能力和管理水平，进一步提升公司产品和服务的竞争力。
“万科现在面临的最大难题是该如何提升对国际市场的开发与把控能力，这需要一定规模和比例国际业务量来作为基础，也需要提升国际化资源整合综合能力。”柏文喜认为，只有打破这种束缚，在企业管理、业务、文化和资源等多方面实现国际化，万科才能真正意义上实现国际化。
不过，李建桥显得乐观些，“国际化8年，万科在人员培训、业务试水、国际合作、公益支持等多方面进行努力，品牌形象从开发商转变为一家积极为城乡发展付出，更具有社会责任、更加开放诚信的公司”。他认为现在的万科国际化仍处于战略上的探索与布局。从战略阶段上来说，万科的努力是成功的，国外的先进观念与和科学方法正在改变中国房地产行业传统的经营模式。
柏文喜建议，中国房企应该吸取前一阶段国际化试水的经验教训，从企业文化、管理、商业模式和资源运用与整合的视角与高度去重新认知国际化和实施国际化战略。国际化实践的重点也应该转移到如何打破现有的一些模式束缚和思维瓶颈上，尽快提升国际化资源运用和市场整合能力，让自身早日成为真正国际化运作的企业。
